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Voici un article que j’ai rédigé pour Veille Magazine de décembre 2005
Le knowledge management, une discipline jeune
Le knowledge management apparaît à la communauté des professionnels de linformation comme un concept familier qui l’accompagne depuis déjà plusieurs années. Mais combien dannées au juste ?
Certes PeterDrucker, qui vient de nous quitter à lâge de 95 ans, lavait anticipé dès 1959 dans son ouvrage intitulé « Landmarks of tomorrow ». Pour la suite il faudra attendre presque 30 ans pour que reprenne la production des éléments théoriques constitutifs du corps doctrinal de la discipline
Citons quelques temps forts de cette chronologie avec tout dabord Karl-Eric Sveiby qui, en 1987, propose de mesurer le capital intellectuel dune organisation. Lannée suivante Etienne Wenger présente le concept opérationnel de communautés de pratique, puis en 1994 Peter Senge développe celui dorganisation apprenante. Lannée 1995 voit apparaître le fameux modèle de transformation de connaissances tacites en connaissances explicites proposé par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi. Le même Nonaka présente lannée suivante un travail sur le concept de Ba qui va opportunément permettre de penser lintégration des (toutes) nouvelles technologies de linformation et de la communcation au sein des organisations.
Les spécialistes saccordent à dire que cest à partir des travaux des deux japonais que le concept de knowledge management va réellement décoller. Une analyse du nombre de citations annuelle de ce terme dans les publications scientifiques de cette période a dailleurs tôt fait de le confirmer.
Nous avons donc affaire à une discipline vieille dà peine 10 ans. Une durée qui justifie un rapide bilan quune récente étude menée par The Economist Intelligence Unit (une émanation du fameux journal économique britannique) peut nous aider à dresser.
De cette enquête conduite auprès de122 cadres supérieurs européens travaillant dans des multinationales présentée en juin dernier on peut extraire les trois éléments suivants:
| QUESTIONS | REPONSES |
| » Quelles sont les technologies-clés pour atteindre les objectifs stratégiques de votre compagnie à 3 ans ? | 1er résultat :
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| » Quelles technologies améliorer dans les 3 ans à venir pour vous aider à prendre de meilleures décisions? | 2 premiers résultats :
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| » Quels sont les principaux freins au partage d’information at à la prise de décision ? | 3 premiers résultats :
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Si la première réponse peut permettre aux éditeurs de progiciels de KM de se frotter les mains, les deux suivantes doivent toutefois les amener à se poser quelques questions, et nous avec eux.
On voit en effet que malgré (ou à cause !) des dispendieux outils mis à leur disposition via les intranets, les portails métiers internes et les nombreux autres moyens daccès à linformation (emails, forums, IRC,) présents dans leur environnement de travail les cadres de ces sociétés ont toujours autant de mal à trouver linformation juste. Sans quil sagisse forcément dun constat déchec peut-être faut-il dès maintenant se poser les questions qui permettront de redresser la barre dans les années à venir et de satisfaire le client.
L’humain, une dimension oubliée
Il serait bon notamment de se demander si cette situation nest pas le résultat de loubli dune dimension essentielle du KM.
Cest que de démarches top-down, présumant volontiers des besoins des utilisateurs, en focalisation sur le déploiement de loutil informatique on a peut-être négligé trop souvent la dimension personnelle du knowledge management.
A-t-on vraiment pris la mesure de certaines contraintes liées à lhumain et en premier lieu au nécessaire temps dappropriation dun outil, suivi de la relation quasi-affective qui en découle et dont ne peut en définitive résulter quun considérable frein au changement. Après tout les expressions « âge de pierre » ou « âge de bronze » sont là pour témoigner que les outils appartiennent à lidentité humaine et la façonnent au même titre que lhumain les a façonné, y compris sils sont virtuels. Pensons par exemple aux efforts constants des sociétés internet vers toujours plus doptions de personnalisation de leurs services.
Pourtant, non seulement cette dimension oubliée était présente dans les écrits de plusieurs pionniers du KM mais elle était considérée comme essentielle. Peter Senge présente par exemple la maîtrise personnelle comme lune des cinq disciplines de son fameux ouvrage éponyme et explique notamment que les organisations napprennent que si leurs membres apprennent ou, comme dirait Edgar Morin, que « Lentreprise produit lhomme qui produit lentreprise ».
LAmerican Productivity and Quality Center (APQC) a mené en 1996 lune des premières études consacrée à la mise en place du KM en entreprise. Il en ressort quune des six stratégies à déployer est celle de la « personal responsibility for knowledge ». Peter Drucker, jamais en reste, se fendra dailleurs en 2000 dun article au titre explicite : « Managing knowledge means managing oneself ».
Il faut donc bien admettre que la dimension personnelle du KM est passée à la trappe durant dix ans. Pourtant il y a heureusement eu quelques irréductibles. Chercheurs comme Paul A. Dorsey ou Jason Frand, journalistes spécialisés comme Steve Barth, ou encore consultants comme Roland Hyams, David Gurney et plus récemment le très médiatique Tom Davenport. Ils ont tous travaillé dans leur coin jusquà faire émerger le concept de PersonalKnowledgeManagement, quon peut traduire en français par gestion des connaissances personnelles.
Ou peut-être nont-ils pas tant travaillé que cela, le PKM ayant pour caractéristique dêtre le fruit de lexpérience, voire de lexpérimentation, avant de pouvoir devenir objet de théorie. Tous ont eu à affronter des problèmes de gestion de leur (sur)information quotidienne, de leur réseau de relations ou de léventail de leurs compétences personnelles, tous ont dû y apporter des solutions. Et tous se sont finalement retrouvés dans ce vocable un peu vague qui à linconvénient dinclure le terme « knowledge management » et prête donc le flanc à autant dinterprétations, chicanes et controverses sémantiques que celui-ci. Pourtant, une fois lorage passé, reste lexpression pragmatique des besoins comblés par une discipline que Steve Barth circonscrit dune habile définition :
- La gestion des données, informations et connaissances présentes dans lentreprise, avec par exemple la mise en place de bases de données spécifiques et de répertoire de bonnes pratiques.
- La gestion des compétences des employés dune organisation dans le cadre dune meilleure gestion des ressources humaines.
- La gestion des relations de lentreprise avec son environnement, quil sagisse de ses clients (CRM) , de ses fournisseurs (SRM) ou de ses concurrents (veille)
- Les données, informations et connaissances utiles à son travail quotidien
- Ses propres compétences dans le cadre de lévolution de sa carrière et des bouleversements divers quelle ne manquera pas de connaître
- Le réseau personnel quil développe au long de sa carrière (et plus généralement de sa vie)
A ces éléments vient sen ajouter un quatrième que je considère comme transversal aux autres, il sagit de la gestion des ses tâches (to-do), c’est-à-dire de son temps.
Cet article pourra accompagner la consultation du fichier PPT que j’avais proposé dans ce précédent billet.
ça me perturbe tellement qu’il n’y ait pas les ‘ entre les mots ^^ »